Se taisi olla yksi mangon viljelijä Keniassa, joka viimeinkin havahdutti minut kyselemään muutoksen johtamisen metodeistamme. Hän sanoi halunneensa olla roolimalli. Silloin ymmärsin, että täsmälleen samoja lauseita olin kuullut aikaisemminkin matkoillani. Mikä saa ihmiset puhumaan samalla tavalla eri mantereilla? Taustalla täytyy olla joku konsepti tai systematiikka.

Kuinka voi olla mahdollista saada aikaan pysyvää muutosta yksilön ja yhteisön tasolla? Miten voi olla mahdollista muuttaa pysyvästi tapoja, uskomuksia ja käyttäytymistä? Voiko käsitystä itsestään muuttaa ja löytää itsestään mahdollisuuksia? Voiko syntyä halua tehdä vapaaehtoisesti työtä muidenkin muutoksen eteen? Tutustuin järjestömme konseptoituun muutosjohtamisen malliin, jonka nimi oli Empowered World View.

Mielenkiintoista on se, että olin ollut järjestön palveluksessa jo muutaman vuoden, ennen kuin omaehtoisesti aloin tutkia asiaa. Minulle ei siis aktiivisesti tarjottu mahdollisuutta tutustua niihin metodeihin, joita kentällä käytettiin ja jolla yhteisöjen pysyvä muutos saatiin aikaiseksi. Tällainen siiloutuminen on tyypillistä organisaatioissa, ei ainoastaan järjestöissä. Ajattelemme, että tuotekehityksellä tai metodien tai tuotteen yksityiskohdilla ei ole tekemistä myynnin, johtamisen tai varainhankinnan kanssa.

Kuitenkin muutosjohtamisen malli oli merkittävä keino saada pysyvää muutosta yhteisöissä aikaiseksi ja sen tulokset olivat välttämätön myyntiargumentti. Suomen World Visionissa on käytössä ulkopuolisen tahon tekemät arviot työmme tuloksista viisi vuotta sen jälkeen, kun kymmenen vuoden kehityshanke oli loppunut ja olimme poistuneet paikalta. Tulokset ovat mykistäviä. Muutos on ollut pysyvää. Esimerkiksi Intiassa olevassa hankkeessa Saimme yhdessä yhteisön kanssa kitkettyä kroonisen aliravitsemuksen alueelta kokonaan. Työmme alkaessa yli puolet lapsista kärsi kroonisesta aliravitsemuksesta.

Aikaisemmin Kambodzan tarinassa kerroin siitä, kuinka tärkeää on tunnistaa alueen tarpeet ja sopiva määrä yksilöitä, jotka ovat valmiita ottamaan ensimmäisen askeleen. Asenne siis ratkaisee. Matkan jälkeen luinkin muutaman kirjan resilienssistä ja ne avautuivat minulle syvemmin kuin aikaisemmin. Resilienssin suhteen me jokainen olemme yksilöitä ja meillä on erilaisia vahvuuksia. Resilienssiä voi kuitenkin harjoitella ja kasvattaa, kuten lihasta.

Liiketoiminnassa olin oppinut toimimaan isoissa muutosprojekteissa ja jopa viemään niitä johtajana läpi. Luulin kokeneena ICT-myynnin ammattilaisena ymmärtäväni jotain muutosjohtamisesta, mutta matkoillani sain siihen paljon lisää syvyyttä.

Usein liiketoiminnassa muutos kuvataan kaaviolla, jossa halutaan päästä pisteestä toiseen. Pisteiden välille kuvataan syvä kuilu, paljon muutosvastarintaa ja esteitä muutokselle. Puhumme kyllä varhaisten omaksujien (early adapters) tarpeellisuudesta ja siitä, että kannattaa alussa kerätä niin sanotut helpot hedelmät (low hanging fruits). Nämä ovat oikeita ja hyviä asioita. Myös muutosvastarintaan liittyvät tunteet ja vaiheet ovat todellisuutta. Sen sijaan harvoin olen kuullut painotettavan innostuneita lauseita, joilla julistetaan halua olla roolimalli. Sellaista pidetään enemmänkin pomojen nuoleskeluna.

Kehityshankkeissamme muutoksen johtajat tulivat paikallisista yhteisöistä. Muutosta johdettiin siis yhteisöistä käsin vapaaehtoisten voimin, vierellä kulkien ja silmiin katsoen. Systemaattinen ihmisten yhteen tuominen ja keskustelujen aloittaminen, aktiivinen kuunteleminen ja ryhmien muodostaminen olivat ytimessä.

Ketkä ovat teidän uskonnollisia johtajianne?

Eräs vaikuttava muutosjohtamisen esimerkki on epidemioiden, kuten HIV ja Ebola, ajoilta. Näissä välttämättömissä ihmisten käyttäytymisen muutoksen tarpeessa mallinnettiin keskeinen työmuoto, joka oli auktoriteettien ja uskonnollisten johtajien saman pöydän ääreen tuominen. Kyseessähän oli oikeasti elämä ja kuolema. Muutoksen vaihtoehtona oli kuolema. Mallin nimi on Channels of Hope, toivon kanavat. Ihmisten käyttäytyminen esimerkiksi ruumiiden käsittelyssä muuttui vasta sen jälkeen, kun muutos auktorisoitiin ja ohjattiin uskonnollisten johtajien kautta.

Yrityksissä puhutaan mielipidevaikuttajista ja niiden tunnistamisesta, sekä organisaation rakenteesta ja vastuunkannon ja päätöksentekemisen hierarkiasta. Harvoin yrityksiin suhtaudutaan, kuin uskontoon, mutta näinä paivinä on tavallista rakentaa yrityskulttuuria heimon, lahkon ja aatteen suuntaan. Tälläisissä yrityksissä on asiantuntijoita tai guruji, joita ihmiset seuraavat, jos he eivät sitoudu muutokseen, on kulttuurinkin vaikea muuttua, sanoi johto mitä tahansa. Jos et voi muuttaa ihmisiä, muuta ihmiset, sanomme. Nykyisessä niukassa työvoiman tilanteessa on kuitenkin mahdotonta vaihtaa kovin isoa osaa tekijöistä.

Roolimallit

Myös vapaaehtoistyön mallintaminen oli yhteisöjen muuttumisen keskiössä. Vapaahtoiset ovat juuri niitä edellä mainittuja aikaisia omaksujia ja heidän rekrytointi ja valmentaminen muutosagenteiksi on kriittinen tulosten kannalta. Järjestömme oli vienyt vapaahtoistyön mallintamisen pitkälle ja se oli osana suurimmassa osassa transformaatiohankkeissa.  Mallin nimi on Citizen Voice and Action, kansalaisten ääni ja toiminta. Tässä mallissa tunnistettiin juuri niitä yksilöitä, joilla oli tarpeeksi asennetta ja toivoa, voimia ja resilienssiä. Heidät sitten rekrytoitiin  toimimaan vapaahtoisina, sekä valmennettiin tehtäväänsä. Vapaaehtoiset toimivat siten, että he saivat tarkemmin tietoa yhteisönsä tilanteesta ja he jakoivat sisäpiiritietoa yhteisön haasteista.  Heille kerrottiin heidän oikeuksistaan yhteisössä, esimerkiksi siitä, että terveysklinikalla piti olla henkilökuntaa neljänä päivänä viikossa. Tällaiset asiat eivät olleet kaikkien tiedossa. Vapaaehtoisia valmennettiin käyttämään raportointikanavia silloin, kun oikeuksia rikottiin. Esimerkiksi erään koulun rehtori oli pimittänyt lapsille kuuluvat puurorahat. Ne saatiin takaisin vapaaehtoisten raportoinnin voimin.

Mitä vaikeammat olosuhteet, sen tärkeämpää oli tuoda yhteisön jäsenet ihan konkreettisesti istumaan saman puun alle keskustelemaan yhteisistä haasteista ja tavoitteista, mutta ennen kaikkea siitä yhteisestä pääomasta, joka heillä jo oli.

Helposti poimittavat hedelmät on mielestäni laimea vertauskuva siitä, että todella juhlitaan sitä, mitä meillä jo on! On paljon helpompaa nähdä haasteita ja ongelmia, kuin tunnistaa niitä pieniä ja vaatimattomiakin asioita, joista voimme olla iloisia. Jaettu ilo on moninkertainen ilo.

Systemaattinen sosiaalisen pääoman kasvattaminen vaatii yhteen tulemista. Huomio tulee kiinittää yhteisten lahjojen tuomiseen samaan pöytään. Jokaisen yhteisen jäsenen lahjojen vapauttaminen yhteiseen käyttöön on mahdollista konkreettisten hankkeiden kautta. Esimerkiksi Kambodzan lastenkerho mahdollistui sillä, että yksi yhteisön jäsen lahjoitti bambuja, toinen maata ja kolmas aikaansa.

Ihmisillä, joilla ei meidän näkökulmasta ole mitään, on kuitenkin aina jotain, jonka päälle rakentaa. Huomio kiinnitetään siihen, mitä meillä jo on ja sitä juhlitaan yhdessä. Muutos käynnistyy silloin  sisältä ulospäin yhteisen toiminnan kautta. Yhdistämme ihmiset ja heidän lahjansa. Kunkin yksilön ja perheen lahjat vapautetaan ja aktivoidaan kaikkien käyttöön. Paljon puhuttu diversiteetti sekä lahjojen, että henkilökohtaisten arvojen ja ominaisuuksien suhteen, on muutosjohtamisen ytimessä. Mitä erilaisempia lahjoja ja yksilöitä, sen monimuotoisempia keinoja muutosten läpiviemiseen löytyy. Mielessäni on eräs nuortenkerho, johon kävimme tutustumassa, Se toimi Nairobin slummissa ja sen jäsenet olivat kovin erilaisia keskenään. Kun olimme lähtemässä jatkamaan matkaamme, pyysi kerhon presidentti meitä hiljentymään ensin yhteiseen rukoukseen. Meitä oli pienessä huoneessa kymmenisen ihmistä ja havaitsin, että ulkoisten merkkien perusteella paikalla oli kristittyjä, muslimeja, Hinduja ja jonkun minulle tuntemattoman uskon edustajia. Niin me kaikki sulassa sovussa hiljennyimme. Tapahtuma oli luonnollinen ja rento. Onkohan tällainen mahdollista länsimaisissa organisaatioissa?

Onko tästä jotain opittavaa?

Voiko tätä ajattelua viedä organisaatioiden johtamiseen ja muutosprojekteihin myös liiketoiminnassa, vai ovatko muutoksen aikataulut liian kireitä? Itse väittäisin, että välttäisimme monta hidastetta ja takapakkia, jos yhdistäisimme voimaantumisen mallin vaikka IT-projekteissa tapahtuvaan muutosjohtamiseen.

Tällainen voimaantunut maailmankatsomus edellyttää optimismia ja uskoa ihmiseen. Johtajan ihmiskuva tulee testattua muutosjohtamisessa. Riittääkö johtajan usko omaan organisaatioonsa ja riittäkö johtajan kärsivällisyys kuuntelemiseen ja osallistamiseen?  Me olimme kristillisiin arvoihin pohjautuva järjestö. Kristillinen optimismi tarkoittaa sitä, että jokainen ihminen on luotu Jumalan kuvaksi ja Jumalan kunniaa varten. Tämä oli minulle vaikea ajatus, varsinkin silloin kun tapasin raakuutta ja väkivaltaa.

Johtajan tulee säilyttää usko ihmisen kykyyn kurottautua hyvää kohden. Muutoshankkeet eivät onnistu ilman ehdotonta optimismia yksilön kykyyn  muuttua kohti parempaa. Jos tätä optimismia ja perususkoa yksilön mahdollisuuteen ei ole, on transformaation johtaminen mahdotonta ilman henkilön vaihtamista. Johtajan tai työntekijän.