Tämä ei ole matkakertomus, vaan kertomuksia matkoista ja niistä opeista, jotka matka ja sen varrella olevat ihmiset tarjosivat

Tämä ei ole business-opas, jossa olisi kaavioita ja ranskalaisia viivoja, teorioita tai trendejä, vaan tarinallinen ja henkilökohtainen, käytännönläheinen ja todennettu kokoelma oppeja ja havaintoja

Ennen aloittamistani Suomen World Visionissa olin kartuttanut työkalupakkiani hyväksi havaituilla myyntijohtamisen malleilla. Kun minulla ei ollut järjestöjohtamisesta kokemusta, käytin niitä välineitä, joita minulla oli. Seuraavassa avaan tärkeimmiltä osin omaan kokemukseeni perustuvaa  kokemustani ja havaintojani toimivista malleista.

Tuloksia vuosilta 2015-2021

Vuonna 2021 Suomen World Visionin liikevaihto oli noin 12 miljoonaa euroa vuodessa. Puolet tuloistamme tuli yksityisiltä ja toinen puoli julkisilta rahoittajilta. Apumme piirissä oli suoraan miljoona ihmistä, välillisesti noin kolmisen miljoonaa.

• Uusien tukijoiden hankinta vuosien 2014 ja 2020 välisenä aikana kasvoi nelinkertaiseksi, vaikka henkilökuntamme supistui kolmanneksella. Tuottavuus organisaatiossa oli saatu hyvälle tasolle.
• Lisäksi olimme saaneet paikattua julkisen rahoituksen menetyksen ja varmistaneet tulolähteemme tasaisemmiksi virroiksi useista eri lähteistä.
• Uuden kummin hankintakustannukset olivat pudonneet vuodesta 2014 noin 30 prosenttia.
• Olimme investoineet markkinointiin melkein kolme kertaa enemmän kuin 2014
• Henkilöstötyytyväisyytemme on kasvanut vuosittain kaikilla osa-alueilla
• Kentälle, toimintamme kohteisiin, lähetetty raha kasvoi vuosittain.
• Ulkoisissa auditeissa/tarkastuksissa olimme saaneet kiitettävät arvosanat

Tärkeintä kaikesta, olimme saaneet mitattavia tuloksia aikaiseksi kohteissamme

Toimenpiteitä ja periaatteita

Ajattelun muutos

Aloimme puhua rahavirroista. Meillä jokaisen tuli tietää, mistä rahat tulivat ja mihin niitä käytettiin. Ajattelimme tulorahoitteisesti, emme kuluttaneet budjettia.

Tämä ei tietenkään tapahtunut nappia painamalla, vaan vaati aikamoista selittämistä ja jankuttamistakin, niinkuin johtaminen yleensä on. Ystävällisesti toistaen, usein eri sanankääntein ja mittarein. Sama ajattelun muutos vietiin raportointiimme, me halusimme keskittyä siihen, että vastasimme niihin kysymyksiin, joita meiltä kysyttiin ja tarjosimme siihen päälle muutamia lisäarvoa tuottavia asioita.

Tällainen ajattelun muutos on läpileikkaava, sillä meidän piti rakentaa jaärjestelmä, jossa oikeasti seuraamme tulevia rahavirtoja, sitä mihin niitä käytetään, millaisia tuloksia niillä saadaan aikaiseksi, ja kuinka tuloksista kerrotaan rahoittajalle.

Muistan ihan alkumetreillä järjestössä, että kehitysapurahojen leikkausta vastutettiin mielenosoituksin. Eräs idea mielenosoitukselle oli, että järjestöt vuokraisivat pakettiautoja, joihin lastaisivat kaikki vuosien saatossa tehdyt raportit ulkoministeriölle. Taustalla oli Ulkomisnisteriön kommentti siitä, että he eivät olleet kokeneet saavan tarpeeksi tietoa rahoittamiensa hankkeiden tuloksellisuudesta.

Minä olin aika ihmeissäni tästä, sillä myyntiorganisaatiossa kasvaneena ajattelin heti mustavalkoisesti, että tässähän ei olla toimittu asiakaskeskeisesti. Onko ollut niin, että järjestöt ovat vastanneet eri asiaan, kuin heiltä on kysytty? Miksi rahoituskumppanimme (ulkoministeriö) koki, että he eivät ole saaneet vastinetta rahoilleen?

Tätä laajensimme sitten vuosien myötä niin, että meidän järjestelmät tukivat rahavirtojen seuraamista tarkemmin ja raportointiratkaisumme ja taloushallinnon osaajat olivat oikeanlaisia osaajia ymmärtämään tämän. Tähän meni muutama vuosi, että pääsimme oikeille jäljille asian suhteen.

Sama ajattelu pätee kaikkiin rahavirtoihin, Mielestäni meidän tukijat ja rahoittajat ovat kumppaneitamme, olivat he sitten yksityisiä tai julkisia rahoittajia, ja meillä on yhteinen tavoite parantaa kehitysmaiden lasten olosuhteita.

Missio-keskeisyys

            Jokaisella tulee olaa henkilökohtainen suhde missioon

Valitsimme selkeän fokuksen lapsikeskeisenä toimijana. Puhuimme keskenämme työmme merkityksestä ja tuloksista. Sisustimme toimistomme työhömme liittyvillä kuvilla ja huolehdimme, että kaikki verkostostamme ymmärsivät työmme merkityksen. Kerromme tarinoita kohtaamisistamme. Jokaisella työntekijällä oli mahdollisuus ja velvoite tutustua työhömme kohdemaissa paikan päällä. Näin jokaiselle muodostuisi henkilökohtainen suhde työmme merkitykseen ja tuloksiin sekä siihen, miten tulokset tehdään. Tämä on tuotetuntemusta, jonka koen olevan merkittävä asia tuotteiden markkinoinnissa. Tuotteeseen täytyy muodostua henkilökohtainen suhde kaikissa organisaation tehtävissä. Jokaisen työntekijän tulee sisäistää oman tehtävänsä merkitys kokonaisuudelle ja pystyä vastaamaan nopeasti ja luontevasti kysymykseen työmme tuloksista ja tavoitteista sekä omasta osuudestaan siihen.

Ulkoa sisäänpäin (suunnittelu), sitten sisältä ulos (toteutus)

Ymmärrä asiakkaasi todellisuus

• Tukijat, lahjoittajat ja rahoittajat – heidän todellisuutensa.
• Lapset ja yhteisöt – heidän todellisuutensa.
• Kenttätyöntekijämme ja vapaaehtoiset – heidän todellisuutensa.
• Politiikka ja globaalit trendit.

Myynnin kanssa työskennelleenä minulle oli tärkeää sanallistaa ja suunnitella toimintamme niin, että ymmärrämme selkeästi sekä lahjoittajien että lahjoitusten saajien todellisuuden. Toiminnan suunnittelu ei voi lähteä omista sisäisistä toiveista ja lähtökohdista, jos niitä ei ensin testata ulkomaailmassa. Sellainen organisaatio, joka rakentuu yksilöiden omien asiantuntemuksellisten arvojen ajamiseen ilman ulkomaailman kontaktia, ei pysty toimimaan tuottavasti. Usein aikaa käytetään tuottamattomiin toimiin ja omien henkilökohtaisten mieltymysten toteuttamiseen. Parhaassa tapauksessa nämä voidaan yhdistää: voin käyttää erityisosaamistani tuottavasti yhteiseksi hyväksi, olen siis organisaation palveluksessa. Organisaatio ei ole olemassa palvellakseen minua.

Tavoitteiden tulee olla realistiset ja haastavat

Toiminnan suunnittelu lähtee tavoitteista käsin, ei tekemisestä käsin.

Ensin vastaamme kysymykseen, mikä on meidän tehtävä ja mitä meidän tulee tavoitella. Päätin aloittaa tilivuoden suunnittelun tavoitteista nähden. Vaikka rahavirtojamme oli juuri leikattu radikaalisti, emme voineet suostua laskeviin tavoitteisiin. Minulle yritettiin kyllä selittää, että pienemmällä budjetilla ei voi tehdä kasvavia tuloksia. Tätä ei voi hyväksyä, sillä silloinhan antaisimme itsellemme kuoliniskun ja samalla pettäisimme lupaukset, joita olimme antaneet maailman köyhimmille ihmisille.

Tästä ajattelusta seuraa se, että meidän on opittava tekemään asioita eri tavalla. Vanhalla tekemisellä saa huonoja tuloksia. Vähän hullultakin kuulostavat tavoitteet saavat aikaan tuottavuutta ja luovuutta. Yhtäkkiä ei olekaan aikaa epäolennaisuuksiin ja toiminnan keskiö kirkastuu.

Vanhat opit määrästä, suunnasta ja laadusta otettiin käyttöön. Meidän täytyy tarkkaan miettiä viestejämme siten, että tarpeeksi usein, monissa kanavissa, oikea-aikaisesti, kohderymän intressejä palvellen, kerromme asiaamme ja selkeästi viestimme pyyntömme.

Aloimme sisäisesti puhua ja mitata itseämme liiketoiminnasta tunnetuilla mittareilla kuten kaupan keskikoko. Kauppa ei tietenkään ollut varsinainen hyödyke, mutta halusimme ymmärtää, kuinka paljon meidän tukijamme lahjoittivat. Mitä kanavaa pitkin lahtoittajat tulivat ja paljonko maksoi meille sen lahjoituksen saaminen? Kiinnitimme huomiota rahavirtoihin ja niiden lainalaisuuksiin, niin sanottuun takaisin maksuun. Kysyimme itseltämme, missä kanavissa ja millä tuotteella oli paras osumatarkkuus? Paljonko kokonaisuudessaan maksoi tuotteen markkinointi ja tukirahan hankkiminen?

Terve talous ja kulukuri, kulttuuri

Lopeta ylilaadun tekeminen väärissä paikoissa

Haimme tuottavuutta madaltamalla organisaatiota, poistamalla siiloja ja hierarkioita. Pienessä järjestössä ei tarvittu konsernirakennetta. Siirryimme itsepalvelukulttuuriin ja lopetimme turhia tehtäviä. Sovimme yhteisestä viikkorytmistä ja pelisäännöistä, jotta pystyisimme toimia tehokkaasti, sekä sitouduimme digitalisoinnin edistämiseen joka paikassa, jossa se oli mahdollista.

Yksi tärkeä asia oli työnkuvien tarkastaminen ja muokkaaminen yleisemmälle tasolle, joka antoi joustavuutta tehtäviin ja huolehti siitä, että tehtävien väliset rajapinnat pysyivät auki ja ylilaadun tekeminen väärissä paikoissa loppui. Sovimme yhteisestä ja avoimista mittareiden seurannoista.

Yhteistyö ja asenne ennen asiantuntemusta

Asiantuntijalla, joka ei pysty yhteistyöhön, harvoin tekee mitään.

On toki tehtäviä, jotka ovat selkeästi asiantuntijapainotteisia. Mutta koska me olimme varainhankintatoimisto, ei meillä voinut olla montaa tehtävää, jossa ei olisi linkkiä varainhankintaan. Meillä ansaitsi ansionsa yhteistyöllä ja muiden mukaan ottamisella. Suosimme ja kannustimme uteliaisuuteen ja naapuriosaston tehtävien ymmärtämiseen. Meidän piti olla kiinnostuneita toisen tehtävistä ja siitä, missä tehtävien yhtymäkohdat ovat. Kaikki liittyy kaikkeen. Lisäksi kiinnitin huomiota siihen, että kaiken ei tarvitse heti olla valmiiksi mietittyä ja yksityiskohtaisesti suunniteltua. Maailma muuttui niin nopeasti, että sellainen ei ollut mahdollista. Tämän vuoksi epävarmuuden sietäminen ja asioiden pikkuhiljaa kasvattaminen, iterointi, tuli työntekijöillemme tärkeäksi ominaisuudeksi. Tämä aiheutti huolta ja ahdistusta välillä, mutta ajan kuluessa siihenkin totuttiin.

Rytmi ja kalenterit

Suunnittelimme toimintamme huomattavasti pienemmin syklein kuin aikaisemmin. Pidimme huolta siitä, että rytmi säilyi ja koko ajan tapahtui jotain. Markkinointikampanjoita oli suunnittelupöydällä jatkuvasti. Kun edellinen oli käynnissä, oli kaksi seuraava jo suunnittelussa.

Myyntisuppilo ja monikanavaisuus

Yksi tärkeä havainto oli myyntisuppilon kuvaaminen ja aukipiirtäminen. Meidän piti tunnistaa helposti, mistä vaiheesta on kysymys ja miten asiat liittyvät toisiinsa. Sitä ennen piti yksinkertaistaa ja päättää toimintamme keskipisteet. Mikä on tuotevalikoimamme ja mihin keskitymme? Tämä keskittyminen on tuottavuuden kannalta tärkeä, sillä pienellä organisaatiolla ei ole varaa häröillä joka puolelle, vaikka mielenkiintoa olisikin. Myöhemmin tässä kirjassa kerron tapausesimerkin silpomisen vastaisesta työstä. Koska olimme päättäneet sen olevan työmme painopistealueena, piti sen ketjun jatkua aina vaikuttamiseen, viestintään, markkinointiin ja varainhankintaan asti.

Ajattelimme toimintaamme sykleissä, siten että kaikilla toiminnoilla on rajapinnat toistensa kanssa ja kaikki liittyy kaikkeen kuitenkin keskittyen valitsemiimme temaattisiin alueisiin. Olimme lastensuojeluun erikoistunut järjestö, joka teki myös humanitaarisen avun työtä vammaisten pakolaisten keskuudessa. Erityisteemoina silloin oli keskittyminen kaikista köyhimmille alueille, nuorisotyöllisyys ja elinkeinot.

Meidän oli opeteltava puhumaan ja viestimään suomalaisille vieraista asioista niin, että se koskettaa heidän todellisuuttaan. Kummius oli niin sanottu luxus-tuote ja uuden kummin oli altistuttava viestillemme useaan kertaan, ennen kuin hän teki päätöksen sitoutua. Siksi huolehdimme siitä, että isoille yleisölle asiaamme kertoivat myös meidän puolestapuhujamme, niin sanotut julkkikset, joista suomalaiset olivat kiinnostuneita. Huolehdimme siitä, että potentiaaliset tukijamme altistuivat viesteillemme monessa eri kanavassa mahdollisimman usein.

Varmistimme, että meillä oli useampi myyntikanava siltä varalta, että joku kanavista lakkasi toimimasta. Tästä hyvänä esimerkkinä oli vaikka pandemian aiheuttama feissauksen loppuminen. Kanava tyrehtyi nopeasti ja tilalle piti nopeasti keksiä muuta. Myyntikanavat toimivat vaihtelevasti tilanteesta riippuen ja siksi niitä tarvitaan useampi. Välillä toinen lepää, kun toinen takoo tulosta. Parhaimmillaan tietysti kaikki toimii, mutta sellaista tilannetta olen harvoin päässyt todistamaan.

Menestyksen pyörä (Fly wheel)

Jim Collinsin kirja Good to great – Hyvästä parhaaksi toimii edelleen. Sieltä olen kopioinut paljon toimivia käytänteitä, kuten siilikonsepti tai menestyksen pyörän tunnistaminen ja sen pyörittäminen. Meidän menestyksen pyörämme keskiössä oli lapsi ja hänen tulevaisuutensa. Ympärillä pyöri tarinoiden kehä: vaikuttaminen, markkinointi, pyyntö, tekeminen, tulokset – vaikuttaminen, markkinointi, pyyntö, tekeminen, tulokset, vaikuttaminen… ja niin edelleen. Olennaista on se, että mikään näistä toiminnoista ei toimi erillisessä siilossa, vaan kaikki tukevat toistensa toimintaa tavoitteiden saamiseksi. Meidän tavoitteenamme oli tarjota jokaiselle lapselle tässä maailmassa mahdollisuus.

Dialogilla johtaminen ja avoin kommunikointi

Piirsin meille auki dialogillajohtamisen kartan. Teimme dialogista systemaattisen ja toistuvan tavan. Varmistimme kalenterissa, että kaikki vertikaaliset ja horisontaaliset kohtaamiset tapahtuivat. Jokaisella työntekijällä oli henkilökohtainen ja säännöllinen kohtaaminen esimiehensä kanssa. Tätä yhteistä aikaa tuli kunnioittaa. Lisäksi huolehdin siitä, että kaikki organisaation osa-alueet myös horisontaalisesti tapasivat toisiaan säännöllisesti. Itselläni oli vähintää vuosittain tapaaminen jokaisen työntekijän kanssa, ns. speed dating.

Tähän liittyi myös se, että yksinkertaistimme organisaatiorakennetta huomattavasti. Meillä oli ne ihmiset, jotka hankkivat rahaa. Ne ihmiset, jotka huolehtivat sen rahan oikeasta käytöstä. Ja ne ihmiset, jotka varmistivat ja mahdollistivat asioiden menevän oikein ja että siitä osattiin kertoa luotettavasti rahoittajillemme ja toimintamme tarkastajille.